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前言
第一章 制度大于一切，企业才能正向发展
建立人才培养机制，解决发展瓶颈实行末位淘汰制，充分激活组织任人唯贤，轮值CEO制用基本工作法建立国际标准制度任何人犯了错都严惩不贷
第二章 企业文化是双无形之手， 决定企业能走多远
企业愿景给发展目标插上梦的翅膀“垫子文化”让华为人铭记那些艰难死撑的岁月不浮躁、不骄傲，坚持低调行事对岗位负责，对自己负责
第三章 甄别人才，培养人才，任用人才
经得住考验的人才会被留用不仅高投入培养新人，也要求老员工不断充电建立学习型组织，实行“低重心”战略华为找寻的人才到底是什么样的
因为年轻，所以才大有可为
第四章 在激烈的市场竞争中杀出重围
差点冻死在冬天的华为是如何回春的“深淘滩，低作堰”，追求极致创造以守为攻，将势能辐射全国乃至全球自主研发实力派产品，掌握核心技术在保证质量的前提下，横扫海外市场深挖用户需求，提供有力的解决方案和服务
第五章 管理：一是管员工，二是谋发展
激活员工斗志，实现双赢保证一线人员充满激情和活力多个公司并购整合，解决现金流问题要求员工从集体利益出发做事提高管理的优化和服务意识
第六章 解决公司发展中的内部矛盾
解决产品投入成本与产出比问题领导和员工都要自我批判，与环境相适应
做大做强不等同于扩张确立绩效考核法，缩减人员流动率
第七章 对公司领导层要严格要求
将多余领导组成数据库小组减淡领导人光环效应，一切按流程运作强化终身学习意识，做学习型领导领导者要有卓越能力和道德责任感按绩效、技能、资历来考核领导中高层要学习哲学，这样才能更好地做决策
第八章 制定远大的战略规划
攻占海外市场，实现全球布局进入国际市场只是第一步大数据时代，终端转型迫在眉睫
第九章 危机无刻不在，骄兵必败
对成功视而不见，有的只是危机感建立一套危机预警系统生存下去的条件是拥有市场
积极采取防范危机措施成为危机中最大的受惠者
第十章 创新是企业做大做强的核心要点
在模仿的基础上创新高定位创新，再将收益投入到研发中盲目、过度创新是不可取的顺时代发展而创新
第十一章 华为的经营原则
用狼性信念克服困境不单纯强调利润，要担当起社会责任坚持学习先进技术，不问主义和立场尽可能地满足客户的需求诚信做人，诚信做企业爱祖国、爱人民、爱党
第十二章 5200亿收益背后的营销心法
华为营销法不止于“铁三角、LTC流程”打造全球标志性品牌效应
重视对销售人员的专业培训国际化营销和本土营销大不同
第十三章 依形势转型，走在时代前列
从通信到互联网云计算时代2.0时代运营商BG+企业BG+消费者BG加快数字化转型
第一章
制度大于一切，企业才能正向发展
实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。
通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。
建立人才培养机制，解决发展瓶颈
1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿元，华为结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期，进入了高速发展阶段。而创业时期的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要。管理水平低下的问题，成为制约公司发展的瓶颈。
任正非解决这一问题的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内大约30%的干部被替换下来。
此事当时被竞争对手评价为“炒作”，但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。任正非的这一举措让华为人明白，“在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任”。
不过，任正非也深知“恩威并施”的重要性。每年华为会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场，或升迁、转岗、内部创业。其中内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售。据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。北京港湾公司成立第一年销售额就以数亿元计，而现在，北京港湾公司已成为华为的竞争对手。
华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。 HAY 公司曾问任正非是如何发现企业的优秀员工的，他说：“我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个“狼狈”组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。 ”
公司发展到一定的规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。华为在20世纪90年代中期也面临同样的问题，主要是通过建立任职资格体系来解决的。目前，华为的任职资格管理制度已经成为各大企业学习的对象。
人才培养机制的建立已经有了系统的流程，但在实际工作中，尚需要注意几个问题。
1．需要统一规划和系统设计
任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。
经常有公司存在几套不同任职资格制度的情况。在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时，又建立了自己部门的一套任职资格管理体系，这样就造成了管理的混乱和资源的浪费。例如，公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成人员在相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外，任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突... ...
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