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第五项修炼：学习型组织的艺术与实践
第五项修炼：终身学习者
必要的革命：深层学习与可持续创新
第五项修炼：知行学校（套装全2册）
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献给
推荐序
2009年扩充修订版中文版序
修订版序言
第一部分 我们的行动如何才能创造和改变现实
第1章 从个人学习到组织学习的五项修炼
第2章 你的组织有学习障碍吗？
第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？
第二部分 第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石
第4章 第五项修炼的法则[1]
第5章 心灵的转变
第6章 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式
第7章 是自我局限，还是自我持续地增长
第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织
第8章 自我超越
第9章 心智模式
第10章 共同愿景
第11章 团队学习
第四部分 实践中的反思
导读
第12章 反思型文化的基础
第13章 学习型文化的推动力
第14章 战略思考与8种应用策略
第15章 领导的新工作
第16章 系统的公民
第17章 未来的前沿
第五部分 总结
第18章 不可分割的整体
附录1 五项学习修炼
附录2 系统基本模式
附录3 U型过程
2006年英文修订版致谢
译后记 学习型组织不是“学习型组织”
版权页
推荐序真正的学习型组织永远在路上
宋志平
中国建材集团有限公司董事长
中国企业改革与发展研究会会长
在诸多阅读过的管理学书籍中，我对彼得·圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。在快速变化的市场环境中，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也是不够的，而是整个团队都要学习。为此，我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北京新型建材厂任厂长时，我提出“像办学校一样办企业”；在中国建材集团，我常对大家说的一句话就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。建设学习型组织正是中国建材集团进入世500强的重要因素。
学习型组织理论并不只是要大家多读几本书，不只是讲学习或者培训什么科目，而是告诉我们如何通过系统的学习和交流互动，使组织更具活力和生命力，达到不断进取、自我更新、整体提高的目的。像企业里举办乒乓球赛等活动，其目的不仅是锻炼身体，更重要的是增加员工互动。美国管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中，归纳出学习型组织要进行的5项修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。
共同愿景可以简单描述为“我们想创造什么”，是组织成员共同的愿望、共同的价值观。杰斯帕·昆德在《企业精神》一书中讲道，“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地”。我非常认同这句话。一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人，不信奉企业价值观的人不在此列。共同愿景用共同的事业把大家联在一起，是学习型组织最强大的推动力。中国建材的愿景是建设具有全球竞争力的世界一流企业，打造创新能力、盈利能力、管控能力、国际市场竞争力、品牌知名度、企业美誉度这“6个世界一流”，这既是我们的战略目标，也是我们的共同愿景，这个愿景极具感召力，已经成为广大干部和员工奋斗与奉献的力量源泉。
团队学习不是团队成员学习成果的简单相加，团队学习必须由成员共同参与、共同完成，是成员互相配合、实现目标的过程。在中国建材集团，每年的1月份都是非常繁忙的，这个月是会议月、沟通月、思想月。整个月，我都会奔波于全国各地，参加重要子企业的年会。通过这种面对面的沟通交流、总结反思，整个团队统一了思想，加深了对企业新一年经营思路的理解，为全年工作奠定了思想基础。就这样，原本生产经营的淡季变成了思想交流的旺季。团队内部的交流互动有助于提高组织质量，提高企业效益和价值。在中国建材集团，团队学习沟通是我们众志成城的重要秘诀。
自我超越源于对愿景的追求和对工作创新的追求。在组织中，有愿景的人才有可能去超越，既超越别人也超越自我。自我超越的人是不断学习，追求工作尽善尽美的人。凡事总想做到最好，这样的人才能超越自我，才有爆发力。自我超越之所以能持续实现，除了人的天赋外，根本原因是不断学习和实践，是一个“学习—实践—再学习—再实践—成功”的循环往复的过程。如何成为能够自我超越的人？我曾对年轻人说：要想强大，一要忠诚，忠诚于事业、忠诚于团队；二要勤奋，别人休息、娱乐时，你在工作、读书，只有比别人付出更多，才能比别人强大；三要有激情，甘于奉献，充满活力。我们要有崇高的人生理想和可敬的自我牺牲精神，在一生的奋斗过程中，不断超越自我。
心智模式就是常说的心理定势。改变心智模式就要由直线思维变为发散思维，考虑更多的因素和可能性。企业在制订战略、重组、定价等方面，都存在着心智模式的突破。拿建材行业来说，作为一家央企，我们要做行业排头兵，参与国际竞争，实现这个目标就要跨越企业分散、恶性竞争、集中度低等诸多屏障，以往的发展模式走不通，就必须换一种思路。在成长方式上，采取联合重组模式，而不是建新线，加增量；在盈利模式上，着眼于稳定价格，然后降低成本来取得效益；在竞争模式上，倡导包容性的理性竞合。这些心智模式的突破，引领了行业的思想变革，推动了企业的快速成长和建材市场的健康发展。
系统思考是相对于局部思考而言的，在学习型组织建设里是很难的修炼。进行系统思考要抓住三点：一是从局部思考扩展到全局思考；二是扩大思考范围；三是更新思考方式。在一个系统里，事物之间彼此关联，互相影响，虽然每个局部都是一个增量，但加起来却不一定是增量。所以从局部考虑问题看似正确，但放到系统里不一定对。这就要求企业认真观察环境的变化，系统地研究问题。
团队组织的质量，主要取决于组织不断学习和创新的能力。企业如何立于不败之地？答案就是建立学习型组织。一个好企业必定是一个学习型组织。学习型组织（learning organization）的英文原意并没有“型”或者“类”的含义，而是指“不断学习的组织”，真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。
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2010年中文版序
引言
第一部分 学会观察
第1章 安魂人类
第2章 观察我们的观察
第3章 从整体观察
第4章 观之以心
第二部分 深入静默
第5章 生成的时刻
第6章 生成中的理解：U型理论
第7章 骆驼过针眼：放得下，拿得起
第8章 婚礼
第三部分 成为自然之力
第9章 在梦的走廊中
第10章 高远之志
第11章 与宇宙的深度对话
第12章 掌握建设组织的技能
第四部分 直面未来
第13章 领导力：修身成人
第14章 用内心智慧做科学研究
第15章 体悟当下
尾声 “人类消失后，猩猩就有希望了吗？”
注释
致谢
人们常说，树木是从种子中生长出来的。然而，一粒小小的种子究竟如何长成一棵参天大树？种子里并没有树木生长所必需的资源，这些资源无疑是从周围的环境中获得的。但种子的确提供了一项关键的东西，那就是整棵树木成长的起始点。当生长所需要的水和养分被吸收进来时，种子能够组织这一生长的过程。从某种意义上说，种子是使未来树木成长的可能性得以变为现实的元素。我们四人尽管背景不同，但有一个共同点：我们都曾经历过集体觉醒的非常时刻，经历过由此而产生的大型社会系统的变革。
这种非常时刻之一，就发生在1990年的南非。当时彼得在约翰内斯堡北部山丘地区，与同事共同主持一个为期3天的领导力研习营。那时，举办这类研习营已有15年的历史，但之前还从未在南非举办过。彼得当时有两个同事，一个是南非的黑人，另一个是南非的白人，两人正接受培训，以便在将来能够独立主持这类领导力研习营。学员共有30名，一半是白人企业高管，另一半是黑人社区组织者。他们中的许多人都是冒着风险来参加这次研习营的。
研习营的最后一天，大家听说德克勒克总统即将发表演讲，于是就聚集在电视机旁观看。他们看到的正是促使南非种族隔离制度走向崩溃瓦解的那场著名的演讲。总统在演讲中宣布，所有从前被视为非法的黑人组织从这一刻起都变成了合法组织。安妮·娄斯毕（Anne Loetsebe）是当时在场的一名社区领导人，她完全被演讲吸引住了。当听到总统宣布每个组织的名字时，她立刻眼睛发亮，流露出喜悦的神情：非洲民族会议（ANC）、泛非洲人大会（Pan Africanist Conference）……安妮后来说，当听到每个组织的名称时，她立刻就想到，那些因参加这些组织而被捕入狱的亲人终于能获释回家了。
那场演讲过后，研习营又恢复了既定的日程安排，直到圆满结束。当天下午，作为研习营日程的常规内容，大家观看了马丁·路德·金的《我有一个梦想》的演讲录像。由于这部录像曾一度被南非政府禁止播放，所以许多人此前从未看到过。最后大家做结语发言，即给每个人最后的机会，把想说的话说出来。先发言的4位说到这次研习营对他们的重要意义，以及他们在反思自我和领导力开发方面的学习收获，都说得非常精彩。第5位发言的是一位高个子的非洲企业高管。这位先生在研习营中一直沉默寡言，个人感情从不外露。此时他站起身，面对安妮并看着她说道：“我想告诉你，我小时候，大人一直教我把你们看作动物。”说完，他就开始哭泣。安妮双手扶住他，看着他，默默地点了点头。
“我看到这一切，觉得一个巨大的结已经解开了。”彼得说，“我不知道该怎样来描述，就好像打了结的绳子突然间被解开了。我从直觉上感到，过去把那位先生和许多人束缚起来的枷锁已然被打开，他们获得了解放。尽管当时曼德拉仍然被关在罗本岛监狱，自由选举也还是4年以后的事，但从那时起我就坚信，南非必将经历一场深刻、重大和持久的转变。”
许多年来，我们四人有一个共同的愿望，即更好地理解这类转变时刻，包括其背后的驱动力及其释放的变革信号。这类转变究竟是如何得以发生的？我们觉得，我们过去的写作，最多也只是描述了歌词，却基本上把乐谱遗漏了。当代变革理论似乎既没有足够的聚焦，又没有足够的视角，当然这听上去很矛盾。我们以后将要参与的变革，既包含深层的个人转变，又是固有的系统性变革。但是，有转化力的变革所隐含的深层经历，却是现有管理学研究所忽视的，也是对领导力的一般理解中所忽视的。如奥托所说：“这是个盲点，它所涉及的并非‘是什么’或‘如何做’的问题，即不涉及领导做什么事或怎么做事的问题。它涉及‘是谁’这个问题：我们是谁？作为个人和集体，我们行动的内在源泉和动力是什么？”
局部和整体
本书所讲的内容，来自我们对整体的属性，以及对整体与局部的关联的理解。我们通常的思维方法总在欺骗我们——它让我们认定整体是由许多局部组成的，就像汽车是由轮子、底盘和传动装置等部件组成的。这种思维认定整体是局部的组合，并依赖局部来发挥有效作用，如果哪个局部受到损坏，就必须将其修复或更换。对于机器来说，这种思维方法是非常合理的，但生命系统就不同了。
与机器不同的是，生命系统，譬如人体或树木，是能够自我创造的。生命系统不只是部件的组合，它处在不断的生长变化中。生命自身及其各个组成部分都在不断地变化。大约200年前，德国作家和科学家歌德就认为，这一事实让我们必须对整体和局部进行与以往完全不同的思考。
对歌德而言，整体是一种动态的活体，它不断地“以具体的表现形式”生成持续变化的现实存在。1而局部则是整体的一种表现，它绝不仅是一个组成部件。两者的存在互为条件。整体的存在是通过不断地表现为各个局部来实现的，而局部则是以整体的具体化身形式而存在。
发明家富勒（Buckminster Fuller）总爱举起手向人发问：“这是什么？”别人总是回答说：“一只手。”然而富勒随后却指出，组成手的细胞在不断地死去，又不断地自我再生。看似有真形实质的手，其实是处在不断的变化中的。实际上，手在一年左右的时间里将完全自我再生。因此，如果把一只手，或整个身体，或任何生命系统，看成是“静止不变”的东西，那就大错特错了。“你看到的不是一只手，而是一个‘有结构的整合体’，它代表宇宙创造手的能力。”富勒解释说。
对富勒来说，这个“有结构的整合体”就是每一只独立的手，作为“具体的表现形式”而代表的那个整体... ...
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